大雄寶殿

      上週和家人一同去住處附近，新開的一家連鎖速食中餐廳消費。適逢週末，所以餐廳的生意還不錯，現場空座位上也都還擺著吃完沒收拾的餐具，看來餐廳外場人手不足。我們好不容易找到一處座位，當然桌面也是沒收拾的狀態，因此我們沒有就坐而是站著。遍尋一會兒，找到一位路過送餐的服務生，客氣的請他來收拾一下。手上還端著餐找客人的他回覆我們馬上過來整理。因為就在旁邊幾步路的位置，因此他送餐過程沒離開我的視線。但我傻眼的是他送完餐後竟轉身收拾靠他身旁一桌沒有人在等的餐具，我於是又再次請他來幫我們收拾一下。這位服務生應該是被催促了第二次，有點不適地回覆了我『好，等一下』，還是自顧自的繼續收拾那桌不是很重要的餐桌。而我們就繼續的被他罰站著。這令人訝異的舉動影響了一點用餐心情。幸好一位領班看到了這個情況，很快的馬上幫我們整理餐桌，讓我們很快的就座了。只是一件小事情，還不致對店家有什麼樣的抱怨。但第一位服務生異於常人的邏輯，還是啟發了我的思考空間。

      SOP（Standard Operating Procedure）應該怎麼定義可以避免這種情況發生？是不是SOP定的越細就一定是越好呢？SOP的意義是否就只是一套標準工作流程而已呢？不知道該店的SOP是否定義了送完餐之後需要收拾負責區域內的桌面，因此我們可能在不屬於他負責的區域外，而被這位服務生罰站了。

      事實上 SOP制定是一段過程，過程中我們會逐漸細化不足，也會發現有些地方實際操做下來不人性化，或需爭取時效而簡化步驟等等，不斷的對SOP修改補充。決定什麼該放入，什麼不該放入，其實都是在反應主事者的理念。我們常常會看到死守SOP的店員，即便惹毛客戶也在所不惜的案例，我相信這多半是強烈的SOP罰則導致了店員的行為模式。相反地也有極度把臨場應變權利交給員工的例子，麥當勞點餐員與客戶點餐上有出入時，絕不爭辯，馬上修正餐點，大陸最近很出名的『海底撈』火鍋店的服務生有”這頓飯免單”的權力，這對於SOP與財務、員工誠信上的控制難度何其之高。更重要的是這都反應出主事者對事情的看法。為什麼一家公司的CEO如此重要，因為他的思想與理念潛移默化的灌輸到了全體員工腦袋與身體了。

  

   最近因為剛好有同事去參觀一年一度的電玩E3展，在這個iPad全球大缺貨的情況下，當然毫不考慮的請他幫忙帶一台回來。這是我第二次使用Apple的硬體，之前也有一台iPod shuffle，不過因為只是很單純的MP3工具，我倒覺得iPod shuffle除了外型很讚之外，帶給我的感覺是限制大於好用。眾所皆知，iPod如果少了iTunes，那也只是一台不起眼的普通MP3，但也因為iTunes需要將同樣的資料得存在電腦上一份，加上每次的些微變動都要帶來漫長的同步時間，反而讓我使用上感覺不如一般MP3要快速簡便。不過這次的iPad帶給我之於PC的觀感可是大大的不同，那種流暢與直覺的的操控感覺，真的令我十分驚訝。連我家4歲的寶貝都不用教就能夠自己使用iPad讀童書、使用幼教軟體了。雖然硬體上他真的就只是放大版的iphone touch而已，但是這個放大帶來的意義卻遠大於此。

    今天要講的主題不是贊揚iPad，iPad的好用已經有太多人歌頌過了。我想談談的是iPad的設計理念讓我們在遊戲設計中有什麼可以借鑑之處。自從iPad面世以來，雖然Jobs不斷強調iPad是一個介於筆電與手機之間的3C工具。但總還是有人拿它來與筆電對比，因此iPad永遠總讓人詬病於沒有USB接口、不支援Flash。仔細思考一下加這兩樣很難嗎?難道apple不知道產品一定會被嫌這兩點嗎?apple內這麼多世界一流的產品設計師，一定周密考慮過這兩點，而在諸多考量下，他們寧可捨棄。避免打到自家筆電產品或許也是考量，我想更多的是他們認為集中精力在iPad應該發揮的地方才是最重要的事。我想apple很清楚iPad到底是什麼，也才做的決定。

    在遊戲機制的設計上，特別是在做網遊這種相似度很高的遊戲設計時，我們常常會陷入一個迷思。別人有，所以我們如果沒有就不行；大家都有，表示這已經是入門門檻。魔獸世界問世之後，下副本的遊戲方式已經變成每款遊戲必備的，道具交易的方式、背包的儲存方式...幾乎都是後進每款遊戲的藍本。它幾乎定下了未來網遊的遊戲設計機制，大家也幾乎都是全盤照搬的在做企劃。是否可曾想過，以你自己正在設計的遊戲的主題或是玩法，你真的需要這麼多龐大的功能與機制嗎? 很多人會說，現在的遊戲沒有自動打怪的機制，就沒有玩家要玩了，玩家已經都被慣壞了。我們假設經過測試之後，flash就真的是非常吃資源，導致iPad設計時，必須思考是否要支援flash。要知道flash在目前網站使用比例相當之高，當時一定也有很多聲音說，不支援能用flash就沒有用戶想要使用iPad了。

    假設iPad為了支援flash而犧牲了效能，犧牲了上網的流暢感，我想他今天不會這麼成功。如果又要兼顧流暢感，那是否要提升CPU、增加散熱問題、增加重量感...。這些的增加可能一樣使得使用的舒適感都降低了，那麼支援flash還是否必要呢? 事實上以我使用的經驗來看，沒有flash對我造成的困擾不到1%，但是沒了flash，反而少了很多的無用的flash廣告，反而提高了我使用的舒適感。再回頭看看，沒有了自動打怪，是否反而能帶給玩家原始的遊戲樂趣呢?我並非否定自動打怪，而是應該要思考我的遊戲本質是什麼，我想要帶給玩家的感受是什麼，我希望玩家在遊戲中獲得的是什麼。ipad很清楚，它就是要做一台非常稱職的攜便式閱讀器，任何有利於此要件的都要加入，因此我們看到了它有著輕便的重量與手感，有著可視角度很大、畫質一流的面板，有著10秒內開機的便利性，有著10小時以上的使用時間。而與之無關的，相牴觸的，寧可捨棄。

前言

團隊領導與管理課程設計安排的相當有趣，課堂上林文政教授不但藉由數次遊戲的方式，讓我們印象深刻的瞭解到管理上的一些盲點。人體照相機的遊戲讓我們知道站在員工的角度來看對於目標、方向不清的不安感，同時也體驗到相互信任的重要性。而蓋高塔遊戲則讓我們知道合作與工作分配應該怎麼進行才對。這堂課帶給了我很大的幫助。不時會自然的對照工作以來的管理經驗，並分析檢討以前的不足之處。雖我本身目前還非EMBA的正式學生，但依然感覺的到領導與管理的博大精深與奧妙之處。 課堂上還有一項有趣的人格特質分析，經由老師的授教而瞭解了這一個測驗方式。自己做完之後也對準確性深表贊同。因此，借這個機會將之套用於工作中來瞭解目前管轄的部屬狀況，並試著分析往後的溝通與作業分配對策。同時也把這個測試結果與分析對策當成作業題目，與大家一同分享。

 

組織圖

 

      常常會聽到某某人要離開這個遊戲專案時，會發出：『完了，遊戲出不來了！』。誰誰誰要跳槽，『恐怕一切技術都要歸競爭對手的了。』 你的公司有非誰不可的情況存在嗎？當誰要離職的時候，就會覺得公司快完蛋了嗎？如果有這樣的情況，表示你公司的技術與知識並沒有做好傳承的工作。

 

      很多時候大家都會被專案結束的喜悅淹蓋過一切了。當一個專案結束時，開完慶功宴就算完了嗎？不然。如果你希望這次專案的經驗能夠為後面所使用，或是其他團隊部門一起成長的話，那麼技術經驗傳承與總結是非常重要的一件事情。這部份的重要性不亞於專案進行中的每一步驟。大家花了這麼久的時間，走了這麼多的彎路，難道下次還要在重來一次嗎？誰都不想。所以我們要透過一次次的經驗總結與技術文件的撰寫來建立KM系統（Knowledge Management system），也就是知識管理系統。一個企業體如果希望能夠越做越輕鬆，一定要去累積自己的知識庫。可以這麼說，一家企業是否打算長遠經營，看他對於知識管理的重視程度即可略知一二。

 

      Bill Roper是『暗黑破壞神』、『星海爭霸』、『魔獸爭霸』等大作的核心製作成員，他為Blizzard創造了累積500萬套以上的遊戲銷售量。2003年當Bill Roper要離開Blizzard的時候，大家都認為隨著這位重量級主幹的出走，未來Blizzard前景不妙了。但Blizzard後勢不但沒有受到太多的影響，還再創新高，完成了史上最受歡迎最賣座的MMORPG--『魔獸世界』。我們無法知道Blizzard內部的真實情況，但我想除了Blizzard本身的人才優秀之外，KM系統的建立與運用一定也發揮了很大的功效。大師雖走了，但技術與經驗尚可透過有效的方式繼續傳承下去，讓後人還能繼續跟隨著成功者的腳步再造顛峰。

        影響專案最重要的4要素是品質，人力，時間，資金。少了其中一樣都不能成就一個專案。做專案不能沒有人，不能不給時間，不能沒有資金，不能不規範品質。而它們之間的關係就像一個三角形一般，某一邊被改變了邊長，一定會牽動另外一邊跟著改變。例如，當你試圖想要把專案的時間壓縮，又不想降低品質。這意味著你把時間的邊長縮短，並且保持三角形的面積不變。那麼勢必一定要把人力或資金的邊長拉長才能得到一樣的面積。也就是說，當你希望同樣的工作內容盡快被完成時，要嘛付出加班費要求大家趕工加班，要嘛找其他部門支援或是招聘來增加人手才有可能做到。如果你希望專案能夠長期運行順利，那麼請盡可能保持一個漂亮穩固的三角形，邊長維持一個均衡的狀態。否則一定會有一些隱性因素慢慢在破壞著專案的穩固。例如不斷的要求趕工，過多的人力會造成管理上的負擔，長期的加班也會導致人員的情緒與士氣的下降。所以穩固的三角形才是保持專案順利的最佳方案。

        同樣的當你希望專案能夠產出的品質更好，這表示你得在某方面給予更多的資源。例如時間加長，可以得到更大面積的三角形。資金給多一點，你能得到更多的援助或是知識來完成更好的品質。如果你什麼都要減，你只會得到一個小小的三角形，這是不變的道理。